序 · 先看整体

从查个数到会推演，
六层能力逐层看

所有问答跑在同一个制造业演示库上，数字可复算、来龙去脉可核对。

L3 – L6 顺着预先建好的关系网才答得清——企业真正值钱的问题
L1 · 查个数
L2 · 跨系统汇总
L3 · 顺藤摸瓜

「这批料还用在哪些订单上？」

L4 · 影响面根因

「停这条线波及哪些订单？」

L5 · 假设推演

「这单加急能不能答应？」

L6 · 确定性校验

「扫一遍全厂，踩线的全部揪出来」

L1 – L2 普通问答 AI 也能做到
六层能力阶梯 · 问题由浅入深L1–L6 CAPABILITY LADDER
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真实产品演示PRODUCT DEMO

01 · L1 单点查询

最基础的一层：
一句话查清任何一个对象

设备、订单、员工、客户……任何一个业务对象，问一句就答，还能顺带提醒您关联的风险。

IM-02（2 号注塑机）的设备负责人是谁？这台机现在什么状态？

它答了什么

  • 负责人孙国庆（设备科主管），当前操作员郭涛；海天 MA-1600，注塑车间
  • 状态故障停机——当日因螺杆止逆环磨损 + 加热圈烧毁，维修进行中
  • 顺带提醒：故障备件库存 0 只，已紧急采购、预计 8/18 到货
普通 AI 也能查，但把关联风险一起递给您，才叫「懂业务」的查数。

同一层，还能这样问

  • 仓库里螺杆止逆环（备件号 SP-NRV-160）还有多少库存？低于安全库存了吗？
  • 晨光电器（C001）的信用额度是多少？合同账期多少天？
  • 李海涛（E1005）今天请假了吗？请到什么时候？
  • SO-2608-021（晨光的破壁机杯体订单）合同交期是哪天？逾期违约金条款怎么写的？

02 · L2 跨系统汇总

管理层最常问的：
钱、账、库存的全貌

这些问题以前要财务、采购、仓库分头导表对数，现在一句话，当场出全景。

往后四周（8/17–9/13）现金流状况怎么样？

它答了什么

  • 逐周列出应付到期（W1–W4：295 / 298 / 248 / 174 万）和应收应回（143 / 0 / 62 / 122 万），细到每笔票据
  • 四周合计：应付 1,015 万 vs 应收 327 万，净缺口约 688 万；另有逾期应收 463 万可催收弥补
应付、应收、逾期三本账合到一张周历上——这就是跨系统汇总。
现在库存总共压了多少资金？占用情况怎么样？

它答了什么

  • 库存总额 842.3 万；超半年呆滞料 235.7 万、占 28%（停产 MCU 尾料 42 万、淘汰液晶模组 37.7 万……）
  • 压钱最多的前十种料一张表（占库存 70%），标注活跃还是呆滞
  • 周转天数 1 月 52 天 → 8 月 61 天，持续变长；处置呆滞可释放约四分之一库存资金

同一层，还能这样问

  • 博林电子（C002）今年跟我们的合作情况怎么样？
  • 现在全体客户的应收账款是什么状况？哪些客户在明显恶化？
  • 供应商东方塑化（S01）今年的表现怎么样？

03 · L3 关系追溯

关系网开始发力：
来龙去脉，一条不断

质量出事、物料异常时最需要的追问——顺着关系链一路查到底，一个不漏。

LOT-ABS-0803 这批料是从哪家供应商来的？现在还挂在哪些未完工的工单和销售订单上？

它答了什么

  • 来源：东方塑化，8/3 到货入库，原入 5000kg、剩 3200kg，现状态全批冻结
  • 沿「批次→领料→工单→订单」反追：流入 4 个工单、4 张销售订单（恒基、晨光×2、博林）
  • 每一步查了哪张表、走了哪条关系，点开就能核对
质量事故的标准动作。人拼半天还容易漏单；照网走是确定性的——漏一单都不叫追溯。

同一层，还能这样问

  • 环氧结构胶（M-CHM-012）用在哪些产品上？仓库还有哪几个批次、各剩多少？
  • SO-2608-019（晨光的空调面板订单）生产到什么环节了？领了哪些物料批次？
  • IM-02 故障维修要换哪些备件？缺货备件下了什么采购单、什么时候到？
  • L3 线主操李海涛（E1005）持的是哪本操作证？有效期到什么时候？副操曹志远呢？

04 · L4 影响面与根因

普通 AI 的天花板，
恰好是它的主场

「停了会怎样」「为什么掉了」——这类问题必须顺着全网关系推，猜是猜不出来的。

IM-02（2 号注塑机）突然停机了。什么时候能恢复？恢复不了的话，这周的生产怎么办？

它答了什么

  • 恢复时间：缺件已紧急采购（止逆环 8/18、加热圈 8/19 到货）→ 预计 8/19 修复，停机约 5 天
  • 受影响排产：晨光订单切 IM-03（换模 4 小时），恒基订单顺延至 8/20–8/22，均早于交期无晚交
  • 同时预警：IM-05 下周保养停 2 天，月底产能要预留
一问穿透五层（查设备→汇总→追链→影响面→排产能），自动走完——这就是关系网预先建好的意义。
产线发现一批物料批量不良（LOT-ABS-0803）。这批料还能不能用？停用的话对交货影响多大、怎么补救？

它答了什么

  • 批次溯源 + 检验轨迹：抽检未拦截 → 加倍复检黑点超标 → 全批冻结待退换，货值约 4.1 万
  • 停用影响：流入 4 个工单、4 张订单，合同额合计约 191.6 万
  • 补救推演：正常批 + 8/19 在途到货衔接，4 张订单交期均无延误；备用供应商第二货源已启用

同一层，还能这样问

  • L3 线（3 号装配线）的主操李海涛今天开始请假 3 天，这个岗位怎么安排？
  • 仓库那批 LOT-GLU-0220 环氧结构胶快到保质期了，这批料怎么处理？
  • P-A01（破壁机杯体组件）这个月毛利掉了 5 个点，问题出在哪？要不要动价格？

05 · L5 假设推演

决策前先算账：
「能不能」「值不值」当场算清

晨光电器临时要求把 25000 件的订单交期从 8/20 提前到 8/17。这单能不能答应？

它答了什么

  • 客户信用：额度 800 万、应收占用 520 万，本单 53.25 万在额度内；但有 130 万逾期未回
  • 插单影响：提前需周末两班倒；被挤的博林订单顺延后仍早于交期 1 天，无违约
  • 物料产能核对：原料够、机位已确认，最快 8/17 可交
结论：可以答应，但把 130 万逾期款当谈判条件一起谈。

同一层，还能这样问

  • 8 月底（8/24–8/31）产能排不下所有订单了，该怎么取舍？
  • 这个月能付的钱只有 800 万，到期应付却有 1200 万。该先付谁？

06 · L6 确定性校验

扫一遍全厂，
把踩线的地方全部揪出来

规则前置、逐条比对——结论是确定的「违规 / 合规 / 预警」，可复现、可追责。

按保质期管理规定扫一遍在库批次：哪些已经过期但状态还是「可用」？一共压了多少钱？

它答了什么

  • 已过期仍标「可用」的批次 11 条、货值约 199.4 万，逐条列明过期天数和判定依据
  • 其中 7 条是保质期字段漏填的——按「入库日 + 保质期」推算才暴露，连带揪出管理漏洞
  • 临期预警：环氧结构胶 4 天后到期，只剩约 13–19kg 能消耗掉，约 3.7 万面临报废，建议立即先进先出
同一套办法能扫排产、持证、库存、质检、账期、保养七类红线一把梳——这就是「确定性」的分量。

同一层，还能这样问（七类红线各一问）

  • 按「同一设备同一时段只能排一个工单」，把下周排产里撞车的工单找出来。
  • 按「操作证过期不得上岗」，车间里有没有证过期还在岗的？
  • 按「备件不得低于安全库存」，把踩线的备件列出来，各缺多少、影响哪台设备？
  • 标了「来料必检」的物料，在库批次是不是都有 IQC 检验记录？
  • 按「应收不超信用额度、发票不超回款日」两条红线，哪些客户踩线了？
  • 按保养计划查设备台账：有没有保养到期却没安排的？

07 · 完整问题清单

六层问题清单，
一页看全

详展与列示的场景合在一起，一张表核对覆盖面。

层级覆盖的场景
L1 查个数备件库存 / 客户信用要素 / 设备责任 / 员工在岗 / 订单条款
L2 跨系统汇总客户全貌 / 应收账龄全景 / 供应商全貌 / 未来四周现金流 / 库存资金占用
L3 顺藤摸瓜批次反向追溯 / 物料用途追溯 / 订单正向追溯 / 维修备件采购追溯 / 人员资质追溯
L4 影响面 / 根因物料批量不良 / 设备停机 / 关键岗位缺人 / 物料临期 / 成本异常
L5 假设推演客户临时加急 / 月底排产取舍 / 付款排序
L6 确定性校验排产冲突 / 持证上岗 / 备件安全库存 / 批次保质期 / 来料必检 / 信用账期 / 保养到期

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